网站地图
热门搜索: 更多
  2018年8月19日,宝洁大中华区总裁Matthew Price(马睿思)第三次来到了宝洁(中国)校友会的现场,主持人开玩笑地介绍说他打破了校友会的一个“神秘规律”——此前曾有几位在职的宝洁高管参加校友会之后选择了辞职,甚至于校友会都不太敢于邀请在职的宝洁人,Matthew Price在稍后的演讲中则表示:“你可以离开宝洁,但宝洁并不会离你而去。”
 

  当时坐在台下的靖捷,想必深有感触。在离开宝洁之前,他一直代表公司进行招聘,当时互联网大潮已经袭来,成为传统企业“人才大战”的劲敌,靖捷曾对那些求职者说,“你们未来绝对都是各个领域的CEO,但不管飞向哪里,应该选择从宝洁起飞,原因就是它的确是一家非常注重文化,而且着力培养人的公司。”阿里内的宝洁人已经超过200人,可以说是“宝洁系”员工最多的一家互联网企业。这是传统企业到互联网企业的一股集体迁徙,也是从旧消费到新零售的一次商业时代的接力。
 
  他是一位履历深厚的职业经理人:1998年南京大学计算机系研究生毕业后进入宝洁,在此后的15年中,历任消费者营销、店内运营、客户关系管理等多个部门负责人——恰恰是这些如何做品牌、做营销的宝贵经验,反倒要彻底清零。
 
  “要先忘掉所有的这些How(如何做),回归到Why(为什么做),”靖捷说,这也是“空降”阿里的很多高管需要做到的,在阿里这家“拥抱变化”的互联网企业,任何墨守成规、经验主义都是向前一步最大的“敌人”。
 
  他打过一个比方,宝洁像在赤道,阿里则是在北极。前者秩序和体系井然,规划和流程按部就班。后者则到处“白茫茫的一片”,充满各种可能性。“阿里是在创造完全不存在的东西,事情从无到有做出来以后,才会有所有的系统、流程、规章制度。”
 
  初到阿里,他遇到的就是“一片未知”。那时马云还没有提出新零售,但阿里内部已经判断未来线上线下会全方面融合。2016年3月份,二十多位天猫班委成员聚在一起,用了三天三夜去讨论一件事情——未来天猫走向何处?最终他们将确立下来的使命和愿景写在一张纸上。现在,这张纸依然挂在天猫管理团队每次开会的会议室里,但天猫已不复三年以前:这期间,天猫和聚划算合并,天猫超市整合到了快消品事业组,2018年更启动了史无前例的“重构”和调整。
 
  而对于靖捷个人来说,也历经了身份和心理上的重构:看得到的,是他从一个典型的跨国企业职业经理人变成阿里集团17位高管其中之一;看不到的,是其商业思维经历了他口中“脱胎换骨”的转变——三年的时间,靖捷走通了从“赤道”到“北极”的路。
 
  在其之前,阿里内部也有宝洁出身的员工,但表现不彰;在其之后,“宝洁系”在阿里的声势越来越显著:出任阿里集团CMO、兼任阿里妈妈事业部总裁的董本洪早年曾履职宝洁,负责阿里零售通事业部的林小海在宝洁有过21年的“从业史”,同样的,2017年6月加入阿里,担任副总裁的彭雳琦也是二十多年的宝洁老兵。据说,阿里内的宝洁人有一个单独的群,现在已经超过200人——阿里可以说是“宝洁系”员工最多的一家互联网企业。
 
  “宝洁人越来越多,说明阿里的工作氛围、工作思路、文化体系与宝洁是类似的,这种示范效应也会越来越明显。”同样出身宝洁的猎聘创始人戴科彬分析说。
 
  而这背后,是传统企业到互联网企业的一股集体迁徙,也是从旧消费到新零售的一次商业时代的接力。
 
  2001年,几位离职的宝洁员工创办了宝洁校友会——至今,这个非官方组织已经吸纳了三千多名“会员”——他们自称为宝洁“毕业生”。
 
  “毕业生”的去向(除创业之外)大体经历了三个阶段,2000年前后出现宝洁第一批离职潮,大多选择去同样性质的跨国企业;此后,随着中资企业的比较优势增强,许多人跳槽去了民企或者国企;而最近的五六年,互联网企业发展步入组织的成熟化和标准化阶段,BATJ成为宝洁“毕业生”的热门聚集地,根据宝洁校友会会长黄勇的了解,腾讯现在有一百多名宝洁系员工,京东也有几十号人,百度则很少——对于善于营销和产品运营的宝洁人来说,商业与技术结合较好的公司更有用武之地。
 
  阿里是最多的——不到300人。而在阿里官网所公布的集团17位高管中,就有两位具有宝洁背景。
 
  “宝洁公司系统性比较强,支撑部门比较多,所以从大方向来说,宝洁出来的人第一份工作不太适合较早期的创业公司,如果不是一个相对比较成熟的体系,宝洁人过去会很难适应。”戴科彬指出。
 
  一个大概率的事件是,大多数人离开宝洁之后的第一份工作都会草草收场,做不长久。在一篇宝洁内部讨论的热门文章《我离开外企,来到民企的第278天》中,作者的第一份工作只持续了一个月。她在文中写到那些进入民企的“宝洁人”,“会被扑面而来的混乱吓到。跟宝洁这样的公司比起来,所有的地方都是‘乱’的。”
 
  这种状态在很多巨头企业中也并不少见,它们的体量被各种“风口”吹大,但是内部组织建设和人员管理却依然在体系化的路上——相对180岁的宝洁来说,它们还太过年轻。
 
  阿里算是其中最早进行体系化建设的一家企业。2001年,52岁的关明生在马云的邀约下加盟成立仅两年的阿里,他曾在GE服役17年,管理了后者36万人的大军。来到阿里他的第一印象就是“混乱”——“连一个组织结构图都没有。没有一个人能够清晰地介绍阿里巴巴,也没有一个人能说清楚公司战略或发展重点。”
 
  此后,在关明生的引导下,阿里巴巴确立了“独孤九剑”的企业文化,梳理了内部架构和管理。据关明生后来的回忆,当时马云对他说过一句话,“如果有一天我见到他(杰克·韦尔奇),我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴。”后来2008年,马云确实这样做了。
 
  可以说,GE的管理理念成为阿里最早的管理启蒙,塑造了这家日后成长为互联网“巨无霸”企业的管理底色。而在全球范围内被公认为职业经理人“黄埔军校”的除了GE,就是宝洁,或许正因为这样的机缘,宝洁人转战阿里才成为一种“现象”。戴科彬就指出,如果没有这个土壤,根本不会有这么多的宝洁人,因为他们一定留不下来。
 
  “阿里和宝洁两家企业的文化和价值观几乎一模一样。”来到阿里的第一周,林小海没有看培训视频就直接去参加了价值观考试,结果考了满分,这就得益于他在宝洁的“学习基础”:阿里的绩效体系“361”(最好的员工占30%,中间的60%,最末位的是10%)与宝洁的“281”如出一辙;阿里对高管评估标准“433”要求业务业绩、团队建设和文化推动的指标分别占到40%和30%,这与宝洁的要求不相上下——后者要求这两个指标分别占到50%。
Copyright © 2015-2016 六合开奖结果|六合开奖|全讯网,首和婚姻咨询 版权所有